Исследование EduGrowth

Как языковые школы повышают цены и средний чек

Восемь руководителей языковых школ о повышении цен, наполняемости групп, работе с базой и том, почему прибыль может расти при сокращении числа учеников.

8 руководителей 8 городов 18 мин чтения 29 октября 2026

Две логики роста выручки — и они противоречат друг другу

Частная языковая школа в 2024–2026 годах сталкивается с одним и тем же вопросом: как зарабатывать больше, если число учеников не растёт или сокращается? Ответы у руководителей расходятся принципиально.

Часть школ идёт по прямому пути: повышают цены ежегодно, добавляют ценность к услуге, выстраивают продажи по существующей базе. Другие — оптимизируют структуру бизнеса изнутри: сокращают убыточные группы, сдают кабинеты в субаренду, жёстко контролируют отток. И достигают роста прибыли на тех же, а порой даже меньших, объёмах.

Исследование EduGrowth собрало восемь руководителей языковых центров и языковых школ из разных городов. Материал ниже не предлагает единственно правильной стратегии — он показывает, при каких условиях каждый из путей работает.

+700 000 ₽ дополнительной выручки за год от повышения цены на 350 ₽ при 500 учениках — кейс Елены Кузнецовой, «Интерлингва», Воронеж (из интервью EduGrowth, tg_article_id 117)

Как школы, которые повышают цены, это делают

Мария Заключаева из Кемерово повышает цены в языковой школе Friends каждый год на протяжении 13 лет. По её словам, ежегодное плавное повышение на 10–17% вызывает меньше сопротивления, чем скачок после нескольких лет заморозки: «Клиент платил 8 000 ₽ четыре года подряд, а потом цена стала 14 000 ₽ — это шок. Если каждый год было +10–17% — это привычка».

Если мы год работаем и не поднимаем цены, второй год работаем и не поднимаем цены — это всё влияет на благосостояние школы. Падают доходы, падает энергия что-либо делать полезное, падает настроение.

Мария Заключаева соучредитель, школа Friends, Кемерово Полное интервью →

Одна из контринтуитивных историй Friends: когда рядом открылся конкурент с ценой вдвое ниже, школа не снизила, а подняла цену на 25%.

Одна школа открылась с нами прямо дверь в дверь и продавала курсы вдвое дешевле. Мы в тот же год подняли цену на 25%. Спустя 3 учебных года та школа закрылась. А мы продолжаем работать — уже 13 лет.

Мария Заключаева соучредитель, школа Friends, Кемерово Полное интервью →

Елена Кузнецова из воронежского «Интерлингвы» (шесть центров) использует похожую механику. Расчёт показал, что нужно поднять цену на 600 ₽, но руководство ограничилось 350 ₽. Половина учеников купила абонементы по старой цене до дедлайна — это дало хорошую кассу в мае. Остальные 250 человек, перешедшие на новую цену, дали около 700 000 ₽ дополнительной выручки. Retention Rate остался на привычных 75%.

Оба случая объединяет одно: повышение цены сработало там, где школа предварительно транслировала ценность — через опыт команды, результаты учеников, корпоративных клиентов, гарантии качества. Friends, например, открыто заявляет: если ученик ходит на все занятия, делает домашние задания, но тесты ниже 60% — школа обязана провести повторный курс бесплатно.

Мы берём ответственность за результат. Если ребёнок ходит везде, делает все домашки, но тесты пишет хуже 60% — мы обязаны бесплатно предоставить повторный курс. Таких ситуаций у нас никогда не было, но мы громко об этом заявляем — и доверия нам больше.

Мария Заключаева соучредитель, школа Friends, Кемерово Полное интервью →

Проверьте, не пора ли менять цену — Инструмент проверки цены

Прибыль без повышения цен: контрпозиция Рогозина

Владимир Рогозин из Санкт-Петербурга управляет сетью языковых школ 15 лет и приходит к другому выводу. По его словам, в текущих условиях — снижение рождаемости, рост конкуренции с секциями и репетиторами, давление на покупательную способность — привычные рычаги роста работают хуже.

Нас с вами на больших семинарах, вебинарах очень часто учат тому, что нужно больше зарабатывать, а не меньше тратить. Но сейчас обстоятельства будут складываться так, что новых учеников будет набрать крайне сложно.

Владимир Рогозин директор сети школ, Санкт-Петербург Полное интервью →

Ключевой случай из его практики: при 1100–1200 учениках прибыль была минимальной. После того как школа занялась финансовым планированием и сократила убыточные группы, число учеников упало до 900 — а прибыль выросла в полтора-два раза.

У меня был пример, когда у меня было 1100-1200 учеников, и мы думали — ну всё, сейчас должно быть неимоверное количество денег. А когда плотно занялись финансовым планированием, количество учеников снизилось до 900, но прибыль повысилась в полтора-два раза.

Владимир Рогозин директор сети школ, Санкт-Петербург Полное интервью →

Механизм прост: группы по 2–3 человека занимают кабинет в прайм-тайм и «расходуют» хорошего педагога, не принося прибыли. Рогозин настаивает на контроле средней наполняемости как первом рычаге — без единого нового ученика. При стоимости 5 000 ₽ и 4 учениках в группе прибыль — 500 ₽; добавить двух учеников — прибыль вырастет до 7 000 ₽.

×1,5–2 рост прибыли при снижении числа учеников с 1 100 до 900 — после оптимизации наполняемости групп в сети Владимира Рогозина (из интервью EduGrowth, tg_article_id 132)

Второй инструмент Рогозина — субаренда кабинетов: 500 ₽ в час за почасовую сдачу, фиксированная ставка за лето. При 25–30 кабинетах и летней субаренде по 10 000 ₽ в месяц — это 100 000+ ₽ за сезон при резко сокращённых постоянных расходах.

Елена Кузнецова подтверждает ту же логику: «Прибыль = Выручка − Расходы. Пока не посчитаете — не увидите».

Пока вы не посчитаете цифры на бумаге, пока вы не сложите доходы и не вычтете из них расходы, к сожалению, прибыль свою вы не увидите. Одно из заблуждений руководителей — вот в кассе деньги, вот моя прибыль. Но это не так.

Елена Кузнецова владелица, «Интерлингва», Воронеж Полное интервью →

Посчитайте экономику группы — Калькулятор рентабельности группы

Средний чек через базу: четверть школ не работает с тем, что уже есть

Параллельно с вопросом «поднимать ли цену» стоит вопрос, который руководители реже задают себе явно: насколько эффективно школа продаёт тем, кто уже есть в базе? Данные опроса, который Мария Норманских провела перед своим эфиром EduGrowth, дали неожиданный результат.

24% языковых школ не работают с клиентской базой вообще — по результатам опроса EduGrowth среди участников эфира с Марией Норманских (tg_article_id 105)

24% ответили, что вообще не пишут и не звонят. Это клад, который лежит у вас просто в кладовке, которым вы не пользуетесь. Ваша база — это основа вообще всего, что есть в вашем бизнесе.

Мария Норманских эксперт по продажам, Good School, Пятигорск Полное интервью →

Норманских объясняет ключевой нюанс: потребность в занятиях у родителя есть, но это ещё не мотив прийти. «Я хочу пить — это потребность. А мотив — это когда я встал со стула, подошёл, взял стакан, налил воды и начал пить. Мы часто думаем: если у человека есть потребность, он обязательно придёт и купит. Это не так».

Я хочу пить — это потребность. А мотив — это когда я встал со стула, подошёл, взял стакан, налил воды и начал пить. Мы часто думаем: если у человека есть потребность, он обязательно придёт и купит. Это не так.

Мария Норманских эксперт по продажам, Good School, Пятигорск Полное интервью →

Инна Бородина, работающая на стороне интеграции мессенджеров с CRM, указывает на ещё одну потерю — скорость ответа на входящие обращения. По её данным, 78% сделок достаются тому, кто ответил первым: клиент пишет сразу в несколько школ и продолжает с той, что откликнулась. В WhatsApp клиент ждёт максимум пять минут.

Компании могли спокойно дотянуться до своих клиентов, которые даже у них не покупали, а просто интересовались, и просто этого не делали.

Инна Бородина руководитель партнёрского отдела, интеграция мессенджеров с CRM Полное интервью →

78% сделок достаются тому, кто ответил первым — по статистике, приведённой Инной Бородиной в эфире EduGrowth (tg_article_id 187)

Связка «работа с базой + скорость ответа» даёт средний чек без дополнительных затрат на рекламу. Елена Кузнецова описывает эту логику прямо: «Это самый длинный и трудный путь с точки зрения ваших нервов и времени. Но в плане денег он самый выгодный. Вы ничего за это не платите. Гораздо дешевле, нежели лить трафик на рекламу, а потом менеджеры сливают лидов».

Когда клиент говорит «дорого», Бородина советует не оправдываться и не сравнивать с конкурентами.

Не надо уходить в негатив по отношению к конкурентам. Это не делает вас лучше в глазах клиента. Когда клиент говорит слово «дорого», это значит о том, что он не понимает ценности, не цены, а ценности вашего продукта.

Инна Бородина руководитель партнёрского отдела, интеграция мессенджеров с CRM Полное интервью →

Шаблоны сообщений для работы с базой — Готовые шаблоны

Когда программа лояльности мешает росту выручки

Ещё один незаметный, но системный тормоз среднего чека — традиционные скидки за стаж. Анна Целуйко из Краснодара (Helen Doron English) обнаружила это, когда подсчитала, сколько школа теряет ежегодно: почти вся база, учившаяся больше двух лет, автоматически пользовалась скидкой 5–15%. Школа повышала прайс на 10%, но скидка съедала эффект.

Мы посчитали, сколько денег мы недополучаем, когда даём программу лояльности в формате скидок. Оказалось, что LTV клиентов в языковой школе длинный, и большинство учеников ходили к нам 4-5 лет. Получается, что почти вся школа пользовалась скидками. В год мы теряли порядка 500-600 тысяч.

Анна Целуйко собственник Helen Doron English, Краснодар Полное интервью →

После отказа от скидок и перехода на программу привилегий (мероприятия, международные экзамены, события для детей) расходы на лояльность упали с 500 000 до 80 000 ₽ в год. При этом LTV учеников в школе достигает 13 лет — именно за счёт содержательной привязки к процессу, а не к скидке.

500 000 → 80 000 ₽ расходы на лояльность в год после перехода от скидок к привилегиям — Анна Целуйко, Helen Doron English, Краснодар (из интервью EduGrowth, tg_article_id 113)

Параллельный вывод — у Кузнецовой, которая называет демпинг «путём в никуда». Вместо скидок «Интерлингва» инвестирует в ценность: квалификацию педагогов, методические разработки, конференции. «Решайте проблемы клиентов на месте сразу. Вот это лояльность, а не гоняйте их по инстанциям», — говорит Кузнецова о разнице между мерчем и реальным сервисом.

Как увеличить чек через допродажи — Допродажи: интенсивы, лагеря, экзамены

Рост как процесс: планирование и финансовая подушка

За тактиками повышения цен и работы с базой стоит более широкий вопрос: выстроен ли в школе сам процесс роста, или он происходит случайно? Марина Кладова, бизнес-трекер и основатель методического ателье в Москве, считает это ключевым разрывом у большинства руководителей образовательных проектов.

Есть ли в вашей компании или в вашем проекте рост как процесс, который постоянно живёт, развивается и над которым вы постоянно работаете? Мы выстраиваем процесс найма, процесс работы с клиентами, но думаем ли мы, как мы можем улучшить сам процесс роста?

Марина Кладова бизнес-трекер, основатель методического ателье, Москва Полное интервью →

Кладова настаивает: когда руководитель упирается в одно решение («нужно повысить цену на 30%»), это симптом отсутствия альтернатив, а не объективного ограничения. Её инструмент — генерация минимум 10 гипотез роста до того, как выбрать одну.

Все ограничения — это ровно от того, что мы пока не видим другого способа. Поставьте себе вопрос: а повысить цены на 30% — это единственный способ, или можно сделать что-то ещё? Генерите минимум 10 вариантов, как вы можете вырасти.

Марина Кладова бизнес-трекер, основатель методического ателье, Москва Полное интервью →

К системному взгляду на финансы относится и управление сезонностью. Светлана Ярмоц — директор языковой школы BigBen в Камышине и ведущая эфиров EduGrowth с руководителями школ — разбирает с коллегами типичные ошибки января и февраля: выставление счетов по фактическому числу уроков (вместо фиксированного абонемента), отсутствие переговоров о снижении аренды в низкий сезон и нехватка резерва на период спада.

Финансовая подушка безопасности должна быть у каждого руководителя языковой школы.

Светлана Ярмоц директор языковой школы BigBen, Камышин, ведущая EduGrowth Полное интервью →

Ориентир, который она называет, — откладывать 10–20% выручки в сезон в резерв. У языковой школы фактически два набора в год, и без подушки пауза между ними означает кредит или срочные сокращения. Договорённость с арендодателем о скидке 10–15% в январе-феврале и августе — ещё один рычаг, который не требует ни новых учеников, ни повышения цен.

Рентабельность группы по месяцам — Калькулятор рентабельности

Что показывает практика школ

Материал из восьми интервью не даёт универсального рецепта. Но он показывает несколько закономерностей, которые повторяются независимо от города и масштаба.

Повышение цены работает там, где выстроена ценность. Школы, которые повышают цены ежегодно, заранее транслируют опыт команды, берут на себя гарантии результата и готовят базу к изменению через окна продаж по старым ценам.
Прибыль и число учеников — не одно и то же. Сокращение убыточных групп и контроль наполняемости могут поднять прибыль при меньшем числе учеников — кейс Рогозина это показывает прямо.
24% школ не работают с базой вообще. Возврат к контактам, которые уже оставили номер телефона, обходится в разы дешевле привлечения новых лидов.
Скидки за стаж нивелируют повышение цен. Если большинство учеников ходит в школу дольше двух лет, программа лояльности в формате скидок съедает прирост. Привилегии — мероприятия, экзамены, события — удерживают дольше при меньших потерях в выручке.
Сезонность требует заблаговременного планирования. Финансовая подушка 10–20%, переход на абонементы с фиксированной суммой и переговоры с арендодателем о низком сезоне — решения, которые принимаются в сентябре, а не в январе.

Руководители, которые добиваются роста среднего чека без болезненных скачков цен, объединяет одно: они считают прибыль, а не кассу, и работают с тем, что уже есть в базе, прежде чем вкладываться в привлечение новых учеников.