Где и как искать точки роста в образовательном бизнесе

Контекст: рост как отдельный процесс

Марина Кладова — предприниматель в сфере образования, основатель методического ателье и бизнес-трекер. Последние несколько лет она исследует тему роста бизнеса и пришла к важному выводу: рост — это не побочный эффект хорошей работы, а самостоятельный процесс, который нужно выстраивать осознанно. В своём практикуме она провела участников через серию упражнений, которые помогают найти реальные точки роста — не абстрактные мечты, а конкретные ограничения и действия.

Большинство руководителей школ думают о росте эпизодически: «хочу больше учеников», «нужно увеличить выручку». Но между желанием и системной работой над ростом — пропасть. Марина начала с growth hacking, думая, что это про маркетинг, но обнаружила, что рост бывает и про личные цели, и про ограничения в бизнесе, и про бизнес-процессы.

В этом интервью — шесть практических упражнений, которые Марина использует в работе с клиентами. Они помогают перейти от расплывчатого «хочу больше» к конкретному плану действий на ближайшую неделю.

Шаг 1. Определить, что такое рост именно для вас

Первое, с чего начинает Марина — определение самого понятия «рост». Для разных людей это совершенно разные вещи: увеличение выручки, расширение ассортимента услуг, рост среднего чека, увеличение свободного времени, масштабирование команды. Те, кто задумывается о целеполагании через OKR, знают: без чёткого определения невозможно измерить прогресс.

Марина делится своим опытом: на разных этапах жизни определение менялось. Сначала — «зарабатывать в два раза больше, а работать в два раза меньше». Потом — просто рост среднего чека. Сейчас — «выходить на более высокие чеки и работать только с интересными проектами, которые имеют большую сферу влияния».

Участники практикума назвали разные причины для роста: «освободить время, больше зарабатывать, оптимизировать работу школы и не тащить всё на себе», «позволять другим зарабатывать и улучшить качество услуг», «свобода, возможности путешествовать, выбирать». Те, кто хочет выйти из операционки, часто формулируют рост именно через время — «меньше работать, но зарабатывать больше».

Шаг 2. Финансовая растяжка: оцифровать мечту

Одно из ключевых упражнений Марины — «финансовая растяжка». Суть проста: представьте, что у вас есть виртуальный миллион рублей. Деньги только для вас — не для семьи, бизнеса, благотворительности. Инвестировать нельзя, долги покрывать нельзя. И у вас ровно 24 часа, чтобы его потратить.

Главное правило — конкретные цифры. Не «куплю ноутбук», а «MacBook Pro M4 за 289 000 ₽». Не «поеду в отпуск», а «Дубай, две недели, отель X, перелёт — 480 000 ₽». Итоговая сумма должна совпасть ровно с миллионом.

Результат упражнения часто удивляет. Одна из участниц написала: «чувство, что не хватит». Многие обнаруживают, что часть хотелок можно реализовать прямо сейчас — без миллиона. Марина сама после этого упражнения купила подставку для ноутбука за 3 500 ₽ — о которой мечтала, но «как-то забыла». Такой же подход к оцифровке применим к финансовому плану школы — абстрактные цели не дают расти.

Шаг 3. Математика роста: 5 вопросов к бизнесу

После «разминки» с виртуальным миллионом Марина переводит фокус на реальный бизнес. Пять вопросов, которые она задаёт каждому предпринимателю:

Марина показала расчёт на собственном примере: цель — 500 000 ₽ чистыми. Маржинальность 80%. Значит, бизнес должен приносить 625 000 ₽. Готовность работать — 20 часов в неделю (80 в месяц). Минимальная стоимость часа — 7 800 ₽. Для руководителей, которые хотят точнее считать экономику, полезен калькулятор стоимости занятия.

Последний вопрос — «Где я сейчас?» — показывает разрыв между текущей точкой и желаемой. Этот разрыв и есть территория роста. Одна из участниц призналась: «Мне нереально — придётся повышать цену на 30%». Именно здесь начинается самое интересное.

Шаг 4. Найти главное ограничение

Повысить цену на 30% — это не единственный вариант. Марина утверждает: проблема большинства предпринимателей в том, что они видят только одно решение и бьются о закрытую дверь, вместо того чтобы генерировать альтернативы.

Участники практикума набросали альтернативы: выйти в онлайн, добавить допуслуги, работать с зарубежной русскоязычной аудиторией (готовы платить больше), сократить количество проектов и поднять чек, продавать существующей базе вместо привлечения новых. Каждый из этих вариантов — это отдельная гипотеза для тестирования. Подробнее о том, как работать с существующей базой — в интервью с Марией Норманских о лестнице прогрева и экологичных продажах.

Марина выделяет пять типов ограничений, которые чаще всего блокируют рост образовательного бизнеса:

Шаг 5. Фокус и «ставки на неделю»

Главный враг роста — расфокусировка. Марина приводит пример: одна из участниц хотела сделать запуск на миллион, но когда Марина спросила, в чём ограничение, получила ответ: «не хватает людей, усилий, ресурсов, трафика, много всего». Это типичная ловушка — когда «много всего» мешает, вы уже в расфокусе.

Подход Марины — «ставки на неделю». Не на всю жизнь, не на год — на одну неделю. Выбираете одно главное ограничение и работаете с ним. Не получилось — делаете следующую ставку. Это как эксперименты: гипотеза, проверка, вывод, новая гипотеза.

Марина рассказывает о собственном опыте: месяц назад её ограничением была мотивация — цели не вдохновляли. Потом пришла идея с Босфором (переплыть пролив), потом — цель зарабатывать миллион в месяц. Мотивация появилась — и ограничение сместилось: теперь нужен продукт, который позволит зарабатывать такие деньги. Каждую неделю — новая ставка, новое ограничение, новое действие.

Ключевой принцип: прибыль, а не оборот

Одна из сквозных тем практикума — разница между оборотом и чистой прибылью. Марина рассказала историю: к ней пришли предприниматели, которые сделали первый запуск на 4,5 миллиона. Звучит впечатляюще — пока не разобрались в цифрах.

Участница практикума Галина точно сформулировала: «Лучше не обороты x2, а прибыль x2». Марина подтверждает: обороты могут оставаться прежними, но за счёт оптимизации работы с клиентами, грамотного повышения цен и снижения затрат на привлечение чистая прибыль может вырасти кратно. Подробнее о резервах — в интервью с Еленой Кузнецовой.

Бизнес-мышление: от методиста к предпринимателю

Отдельная тема, которую подняли участники — смена мышления. Одна из участниц поделилась: «Я в бизнесе с 2011 года, но серьёзно разбираться в нюансах начала последний год, потому что нужно было признать, что я сама себя ступорю — моё мышление было заточено на методическое развитие, но не на бизнес-развитие».

Марина считает бизнес-мышление ключевой историей для каждого, кто работает в образовании. Особенно в сфере, где многие скатываются в привычку «мы же делаем услугу» и не заземляют деньги на то, что делают. Возникает внутренний конфликт: «брать большие деньги за консалтинг — это несерьёзно, вот школа — это бизнес». Тем, кто хочет разобраться в стратегическом планировании, будет полезно интервью с Натальей Полыгаловой о выездных сессиях и работе со статистиками.

Одна из участниц призналась: когда она и её партнёр перестали относиться к онлайн-школе как к хобби и приняли, что «это отдельный бизнес», обороты изменились радикально. Другая поделилась решением — сократить количество продуктов, оставить только то, что приносит удовольствие и результат, и сфокусироваться на привлечении трафика. «Сразу пошли результаты — и блог подрос, и всё подросло».

Можно ли расти без команды?

Один из частых вопросов участников — «можно ли развиваться без команды?». Марина отвечает: можно. Вопрос — куда вы хотите развиваться и в чём. У неё был период, когда она росла сама — и финансово, и в масштабах. Экспериментировала с форматами, меняла подходы.

Если же команда есть, Марина выделяет несколько сценариев, при которых она тормозит рост:

• Нет скиллов, но есть мотивация — решение через обучение, менторство, совместное движение к цели
• Команда «не та» — нужен быстрый рост, а текущие люди не умеют этого делать. Имеет смысл взять стороннего ментора или сильного продажника
• Команда не вовлечена — руководитель забывает рассказывать о планах и вовлекать людей. Они не знают, куда вы идёте
• Нет execution — все вовлечены, но не делают обещанного. Нужна пересборка процессов или пересмотр целей

Для тех, кто чувствует, что команда — главное ограничение, полезно начать с системного планирования и понять, какие задачи должны уйти от руководителя в первую очередь.

Итоги практикума