Ключевые моменты (15)
Контекст: почему продажи буксуют даже у хороших школ
Ирина Сальникова — сертифицированный коуч первых лиц, бизнес-тренер с 22-летним опытом в продажах и 18-летним стажем в бизнес-тренерстве. Она работает с командами продаж в онлайн-школах и учебных центрах, а также руководит сетью бизнес-школ для детей и подростков «Топ-Топ-Менеджер». Её миссия — помогать лидерам и командам расширять горизонты мышления и достигать результатов, которые раньше казались невозможными.
На эфире EduGrowth Ирина разобрала четыре ограничивающих убеждения, которые тормозят продажи в образовательных центрах, — и дала практические инструменты для каждого. Центральная мысль: рост продаж на 30-50% начинается не с новых скриптов и не с увеличения рекламного бюджета, а с изменения мышления — и руководителя, и команды.
Инструмент 1: коучинговые планёрки — фокус на результат
Стандартная ошибка руководителя — начинать утреннюю планёрку с вопроса «Почему план не выполнен?» Ирина объясняет: такой вопрос мгновенно переводит сотрудника в позицию оправдания. Человек начинает искать внешние причины — «у людей нет денег», «я не успел», «коллега в отпуске». Фокус смещается с действий на обстоятельства.
Вместо этого Ирина предлагает систему из трёх вопросов, которая перестраивает культуру команды с оправданий на результат:
Логика проста: когда на первом этапе сотрудники озвучивают, что у кого-то получилось, общий фон планёрки становится позитивным. А когда человек сам формулирует, за счёт какого действия был достигнут результат, у команды закрепляется связь «успех = мои конкретные действия». Ирина подчёркивает: это нужно делать каждый день, на каждой планёрке, чтобы результат-ориентированное мышление стало привычкой.
Инструмент 2: хронометраж — куда реально уходит время
«Нет времени на продажи» — самая распространённая отговорка администраторов в учебных центрах. Ирина делится историей из собственного опыта, которая навсегда изменила её отношение ко времени. В 2004 году, работая менеджером по продажам в школе бизнеса, она выполнила учебное задание MBA-программы: в течение пяти дней записывала каждые 15 минут, чем занимается.
Результат потряс: около 70% рабочего времени уходило не на продажи. Вместо того чтобы звонить клиентам и закрывать сделки, Ирина ремонтировала принтер, поила чаем преподавателей, разносила листовки — то есть занималась задачами категории B и C вместо приоритетных задач категории A. При этом её зарплата зависела от процентов с продаж.
Ирина предлагает конкретное решение для администраторов учебных центров: чётко обозначить, что первые 3-4 часа рабочего дня — только продажи. Административная работа — после обеда. И обязательно контролировать: вечером в чате каждый отписывается, сколько звонков, рассылок и сделок сделал за день. В конце недели — сводный отчёт по конверсии.
Убеждение «У нас дорого»: проверяйте, а не верьте
Одно из самых разрушительных убеждений, которое Ирина встречает у продающего персонала: «Наши услуги слишком дорогие, поэтому клиенты не покупают». Откуда оно берётся? Клиент говорит «дорого» — и менеджер ему верит. Не проверяет, не сравнивает с рынком, а просто принимает как факт.
Ирина приводит пример из практики: при работе с одной сетью языковых школ из девяти филиалов менеджеры жаловались, что английский и летний лагерь стоят дорого. Ирина дала задание: прозвонить пять ближайших конкурентов и сравнить цены.
Этот метод работает не только для менеджеров. Участница эфира Ольга, руководитель московского языкового клуба, поделилась проблемой: подняла цены перед новым учебным годом, часть родителей возмутилась, остальные молчат, счёт пустой. Ирина разобрала ситуацию в формате живого коучинга: помогла Ольге осознать собственное убеждение «я наживаюсь на людях» и вывела на конкретные действия — выяснить, почему молчат, придумать бонусы для текущих клиентов и найти новых вместо ушедших.
Убеждение: страх роста продаж
Парадоксальное, но распространённое убеждение: руководитель подсознательно боится увеличения продаж. Ирина описывает реальную ситуацию с типографской компанией: собственник обратился за «взбадриванием» отдела продаж, но его правая рука на переговорах призналась, что боится роста объёмов — придётся расширять производство, искать помещение, нанимать сотрудников. Менеджеры тоже оказались не готовы: их устраивала зарплата 40-50 тысяч, никаких амбиций. Даже простое задание — читать по одной главе из книги Батырева — испугало команду, и собственник отказался от обучения.
Похожую историю Ирина встретила в онлайн-школе: продюсер осознала, что сама тормозит рост, потому что боится поставить ещё больший план после успешного запуска. Прошлый опыт подсказывал: команда надорвётся и развалится. Когда она открыто проговорила этот страх с менеджерами, выяснилось, что у них тот же стопор — «если сейчас продадим больше, нам поставят ещё больший план».
Инструмент 3: микрожелания для мотивации команды
Не все менеджеры — прирождённые «денежники-результатники». В учебных центрах чаще работают люди процессного типа: администраторы, которые любят порядок, общение, организацию мероприятий — но не продажи. Как мотивировать таких сотрудников?
Ирина предлагает технику микрожеланий: помочь человеку увидеть, ради чего стоит зарабатывать больше. Если сотрудник увлекается рисованием — обратить его внимание, что хороший мольберт стоит 5-6 тысяч рублей, профессиональные кисти — по тысяче за штуку, мастер-класс — 2-3 тысячи. Когда у человека появляется конкретная цель, он начинает иначе относиться к работе с клиентской базой и продажам.
Ирина применяет этот подход и к себе: для неё мотивация зарабатывать — возможность обеспечить семье более комфортную жизнь. Пятизвёздочный отель — не ради статуса, а потому что там есть стульчики, игровая комната и подходящее питание для маленького ребёнка. Когда цель конкретна и связана с ценностями, убеждение «зарабатывать много — стыдно» отступает.
Инструмент 4: A/B-тестирование рассылок
Ирина делится конкретным кейсом из работы с онлайн-школой. Команда делала рассылку по базе «молчунов» — людей, которые давно не откликались. Придумали три вопроса на тему «кто вы» и разделили базу пополам:
- Группа A (50 контактов): рассылка с вопросами, без подарка — отклик 8 из 50 (16%)
- Группа B (50 контактов): рассылка с вопросами + лид-магнит (список актуальных удалённых профессий) — отклик 23 из 50 (45%)
Разница почти в три раза. Ирина подчёркивает: это нужно замерять, а не угадывать. Сейчас, перед стартом учебного года, задача каждого центра — реанимировать базу: вернуть тех, кто покупал абонементы в прошлом году. Рассылка с правильным инфоповодом и простым подарком даёт конверсию в разы выше, чем стандартное «Запишитесь на новый учебный год».
Инструмент 5: как не потерять менеджера в критический момент
Ирина рассказывает случай из практики: менеджер по продажам в запуске онлайн-курса объявила, что уходит, на третий день работы. Причины: ребёнок заболел, дома отключают свет, дипломная работа на носу, быстрых результатов не видно. Потеря одного менеджера — это потеря двух миллионов в запуске и удар по зарплате самой Ирины как руководителя отдела продаж.
Ирина сразу позвонила — не писала в мессенджер, а именно позвонила, чтобы неподготовленный к разговору сотрудник не успел закрыться. За 10-15 минут вытащила все четыре причины — как при работе с возражениями клиента. И начала закрывать по одной: дала выходной на дипломную, привела собственный пример одновременной учёбы на четырёх программах, показала таблицу с продажами и декомпозицию — сколько нужно делать в день, чтобы через три недели увидеть результат.
Живой кейс: повышение цен и страх «буржуа»
Эфир завершился разбором реального кейса участницы Ольги из Москвы. Её ситуация типична: подняла цены, часть родителей встала в позу, остальные молчат, на счёте пусто. У Ольги закрался страх: «А правильно ли я сделала? Может, оставить прежнюю цену?»
Ирина построила разговор через коучинговые вопросы. Ольга сама пришла к выводам: повышение цены необходимо для развития — «мои сотрудники должны быть сыты, я плачу за обучение для команды, я сама должна вкладывать в себя». А вот конкретный план действий — выяснить причины молчания, повысить ценность продукта, придумать бонусы — нужно было вытащить на поверхность. Ирина помогла перевести абстрактную тревогу в набор конкретных шагов с дедлайном.
Интересная деталь: Ольга упомянула, что внедрила BigBen CRM и мобильное приложение «Твоя школа» — вопреки сопротивлению преподавателей. Через два месяца команда признала, что система удобна, а родители стали оставлять положительные отзывы. Опыт внедрения CRM дал Ольге уверенность, что непопулярные решения со временем окупаются — но с повышением цен этой уверенности пока не хватало.
Практические советы: что внедрить уже завтра
Ключевые выводы
- Начинайте планёрку не с «почему не выполнили план», а с «что удалось сделать и за счёт чего» — это переключает команду с оправданий на результат
- «Нет времени на продажи» — проблема не сотрудника, а руководителя. Расставляйте приоритеты за него: первые часы дня — только продажи
- Когда менеджер говорит «у нас дорого» — не верьте, проверяйте: дайте задание прозвонить пять конкурентов и сравнить цены
- Страх роста продаж у собственника заражает всю команду. Проговорите свои ограничивающие убеждения с коучем или наставником
- Для сотрудников процессного типа деньги — слабый мотиватор. Помогите им найти микрожелания: конкретные цели, ради которых хочется продавать больше
- Тестируйте рассылки: подарок (лид-магнит) увеличивает отклик в 2-3 раза. Замеряйте, а не угадывайте
- Если менеджер хочет уволиться — звоните, не пишите. Вытащите все причины, закройте те, что решаются быстро, покажите цифры и декомпозицию