Настрой команду на успех: как руководителю вести за собой в новом учебном году

Как 78% руководителей ставят себе цель x2

Перед началом учебного года участники сообщества EduGrowth прошли опрос: каких результатов они хотят достичь. Результаты оказались показательными — амбиции руководителей языковых школ растут, но главный вопрос в другом: как настроить себя и команду, чтобы эти амбиции воплотились в реальность.

Любовь Окладникова, кандидат филологических наук и директор образовательного центра имени Вильгельма Гумбольта в Иркутске, более 15 лет руководит командами в образовательных проектах. На прямом эфире EduGrowth она разобрала пошаговую стратегию настроя — от личной матрицы целей руководителя до работы с «тихим саботажем» в коллективе.

При этом всего 4% руководителей сказали, что хотят просто сохранить показатели прошлого года. Это говорит о том, что подавляющее большинство настроены на рост. Но между «хочу удвоить выручку» и реальным результатом лежит пропасть — и заполняет её правильная работа с командой.

Шаг первый: настройте себя как руководителя

Любовь начинает с фундамента — с настроя самого руководителя. Перед тем как идти к команде, нужно ответить себе на несколько вопросов: какой у меня сейчас настрой? Ощущается ли в центре «предновогодняя суета» — то чувство предвкушения и готовности к новому?

Любовь сравнивает настрой руководителя с бариста в кофейне: если он улыбается и ждёт вас — вы готовы потратить больше, взять плюшку к кофе. Если он уткнулся в телефон — вы даже не уверены, хотите ли сюда зайти. То же с клиентами языковой школы и с сотрудниками.

Первое сентября — это не просто организационная рутина. Это личный челлендж руководителя и одновременно его звёздный час. Именно в это время вы показываете все свои скиллы, пробуете новые модели набора, демонстрируете команде, как выглядит стратегическое управление.

Цели-минимум и цели-максимум

«Хочу много клиентов» — это не цель. Сотруднику непонятно, и тебе непонятно. Любовь настаивает на конкретизации: минимум 100 клиентов, максимум 250 — потому что столько аудиторий, столько преподавателей, столько материальной базы. Когда цифры понятны, они и проясняют мозг, и успокаивают.

Транслируйте эти цифры команде. Администраторы Любови знают: среднее количество человек в группе — столько-то, минимум договоров для нормальной зарплаты — столько-то, максимум — столько-то. Это снимает массу лишней организационной работы и лишних вопросов.

Матрица ценностей

Следующий инструмент — матрица ценностей. Это пересечение личных ценностей руководителя с интересами образовательного центра. Любовь предлагает прописать: что лично мне важно как руководителю? Какие ценности определяют работу центра? На что опираться в сложных ситуациях?

Например: качественное обучение — это значит не больше N человек в группе, преподаватели дают фидбэк, не опаздывают. Это конкретные, проверяемые стандарты, а не абстрактные лозунги. Именно к этой матрице Любовь апеллирует, когда в коллективе появляются разногласия — подробнее об этом в разделе про пессимистов.

Зафиксируйте: чего вы хотите, чтобы было в центре в этом учебном году? И чего вы не хотите? Пересматривайте каждые три месяца. Без этого нерешённые проблемы копятся и разрушают любой хороший настрой.

Шесть типов руководителей: найдите свой стиль

Прежде чем настраивать команду, Любовь предлагает честно ответить: какой я руководитель? Это определяет всю стратегию взаимодействия с сотрудниками.

Стиль руководства определяет, как вы будете настраивать команду. Если вы лидер-вождь — команда ждёт, что вы дадите чёткий курс: «В этом году делаем то-то-то-то». Если вы горизонтальный руководитель, как Любовь, — вырабатываете стратегию совместно. Главное — осознавать свой стиль и не пытаться быть кем-то другим.

Команда vs коллектив: ключевое различие

Любовь разделяет два понятия, которые часто путают. Команда — это небольшое количество людей, на которых вы по-настоящему можете опереться. Они разделяют вашу идею и готовы за ней идти. Коллектив — это все, кто у вас работает по договорам.

Команда может начинаться с одного-двух человек. Но именно они будут транслировать ценности центра в коллектив, станут вашими «длинными руками в хорошем смысле». Когда вы не можете общаться с каждым сотрудником 24/7 — команда делает это за вас.

Для настройки команды критически важен план взаимодействия с сотрудниками. Люди должны знать: когда можно обсудить идею с руководителем? В каком формате — индивидуально, в рабочей группе, на общей планёрке?

В центре Любови, например, есть рабочие группы — преподаватели вместе разрабатывали онлайн-тесты по уровням. Руководитель ставит задачу и формат, группа работает на результат, нужный всему центру. Это создаёт вовлечённость, не перегружая руководителя.

Преподаватель как внутренний клиент

Одна из самых мощных техник Любови — посмотреть на преподавателя как на внутреннего клиента центра. Мы тратим огромные усилия, чтобы привлечь внешних клиентов — украшаем центр, создаём классные образовательные продукты. А преподаватель — тот человек, который каждый день реализует эту сложную образовательную услугу.

Образовательная услуга — это не семиминутный товар, который купил, съел и забыл. Преподаватель должен постоянно убеждать и клиента, и родителей: мы можем научить так, как нужно. Это сложная, эмоционально затратная работа. Если загнать сотрудника — он не просто уволится, он может полностью уйти из профессии.

Поэтому Любовь ищет баланс между требованиями и возможностями. Не «должен-должен-должен», а создание среды, в которой преподаватель хочет работать и разделять ценности центра.

Объединяющие цели: техника сбора на отпускные

Любовь делится приёмом, который работал, когда её центр был небольшим: команда вместе зарабатывала на отпускные. Как молодая семья откладывает на квартиру.

Каждый месяц Любовь писала команде: «Мы заработали столько-то, у нас уже половина отпускных». И хотя как работодатель она была обязана платить отпускные, она честно сказала: «Мы все молодые и юные, давайте вместе на это заработаем». Это объединяло.

Когда коллектив вырос, эта цель перестала работать — стала слишком рискованной для бизнес-модели. Любовь нашла другие объединяющие цели. Но принцип остался: у команды должна быть общая цель, которая откликается и руководителю, и сотрудникам. Это может быть совместное обучение, приглашение эксперта, подготовка к экзаменам — что угодно, что создаёт ощущение «мы вместе».

Транслируйте позитив

Люди привыкают к хорошему быстро. Преподаватель пришёл, отвёл урок, получил зарплату — и не осознаёт, что работает по удобному расписанию, в оборудованном кабинете, с аутентичными материалами и улыбающимся координатором.

Задача руководителя — ненавязчиво напоминать о позитиве. Не только через деньги. «Посмотрите, какие у нас удобные стулья. У нас классные человеческие отношения. Мы всех поздравляем с днём рождения». Это создаёт эмоциональную привязку к месту работы — то, что удерживает преподавателей лучше любой доплаты.

Работа с пессимистами: апелляция к ценностям

В любой команде есть пессимисты. У Любови их трое — и они, как назло, хорошие специалисты. Уволить жалко, терпеть невозможно. Напишешь вдохновляющий пост в чате, а в ответ — обесценивающий комментарий.

Стратегия Любови: выдохнуть, убрать эмоции и ответить не с позиции оправдания, а с позиции ценностей. «Есть такой взгляд на события, а у меня — другой. Мы смотрим на это именно так, потому что базовой ценностью нашей компании является...» И здесь спасает та самая матрица ценностей, которую вы прописали в начале.

Интересная деталь из опыта Любови: у неё пессимисты появились после закрытия границ. Молодые преподаватели немецкого языка планировали через два-три года уехать в Германию — а возможности не стало. Оптимисты превратились в пессимистов за несколько месяцев. Понимание причины помогло выстроить работу — не ломать людей, а перенаправлять их энергию.

Тихий саботаж: включите «субличность жёсткого руководителя»

Саботаж — это следующий уровень после пессимизма. Когда сотрудник не просто ворчит, а не выполняет обязанности — причём часто незаметно. Саботировать может даже ключевой сотрудник: координатор в момент набора, лучший преподаватель.

Любовь, демократичный горизонтальный руководитель, в определённый момент сказала себе: «Здесь я из демократии становлюсь полным деспотом. Включаю субличность жёсткого руководителя». Её сотрудники знают: «Лучше вот эту Любовь Славовну не включать».

Алгоритм: сначала — разговор, прояснение, консультация. Если после этого ничего не меняется — чёткая граница. «В нашем центре это недопустимо. Если продолжается — расстаёмся». Принцип из управленческой практики: нанимай долго, увольняй быстро.

Но Любовь признаёт: бывают ситуации без простого решения. У неё есть сотрудница-звезда, которая делает отличные продажи, но саботирует все планёрки и брейнстормы. Уволить невозможно — учителей немецкого в Иркутске «в очереди не стоят». Приходится балансировать и выстраивать индивидуальный алгоритм взаимодействия.

13 сценариев будущего: техника горизонтального руководства

Любовь использует методику из немецкого горизонтального руководства: прописать 13 сценариев будущего. Когда она впервые получила это задание, подумала: «Какие 13 сценариев вообще возможны?» Но привычка думать о будущем — на три месяца, на учебный год — стала мощнейшим инструментом.

В центре Любови это превратилось в регулярные планёрки-брейнстормы. «Если нас сегодня закроют — что мы будем делать завтра?» Первые планёрки были ужасными — приходилось буквально выжимать из людей идеи. Но сейчас, если кто-то прочитал впечатляющую новость, сотрудники сами говорят: «Может, соберёмся на планёрку?»

Из всех накиданных идей реализовали, может быть, один процент. Но сама готовность команды думать вместе, не сдаваться, смотреть на образовательный процесс по-другому — это, по словам Любови, «стоит дорого».

Самоорганизация руководителя: план и дисциплина

Любовь настаивает: руководитель должен организовать себя прежде всего. Чёткий план по встречам, по повышению квалификации. Сотрудники должны знать: когда можно подойти, какие вопросы обсудить, в каком формате.

Инициативные сотрудники — те, кто может стать вашей командой — будут стремиться к контакту с вами сами. А тех, кто не стремится, вы приглашаете: «По вторникам у меня консультации. Хочу с вами встретиться». Это дисциплинирует всех.

Любовь делится забавной историей: она обожает водить команду в кафе Иркутска, но каждый раз сотрудники голосуют за встречу в здании центра. Сначала это расстраивало, но потом Любовь осознала: главная цель — обсудить рабочие вопросы и настроить людей, а не сменить локацию. Глобальная цель важнее формата.

Подружитесь с цифрами

Руководители образовательных центров — творческие люди. Мир цифр многим даётся сложно. Но если вы хотите вести за собой команду, показатели и планы действий должны стать частью вашей жизни.

Пропишите риски: чего вы боитесь. Поговорите с сотрудниками — чего боятся они. Признайте: страх — это нормально. И на основе рисков и целей составьте план действий. Если с цифрами совсем сложно — наймите менеджера, который будет эту работу делать, и тесно с ним взаимодействуйте.

Главный принцип: синергия начинается с вас

Всё, о чём говорит Любовь, сходится к одному: высокие результаты центра начинаются не с маркетинга и не с продаж. Они начинаются с настроя руководителя, который транслируется на команду, а через неё — на клиентов. Если руководитель боится первого сентября — это чувствует вся школа.

Генри Форд сказал: если мы собрались — это хорошо, если мы вместе работаем — это прогресс, а если мы вместе создаём — это результат. Любовь добавляет: руководство командами — это и невероятно сложно, и вектор вашего личностного роста. Если это вас драйвит — наращивайте компетенции, ищите свой стиль и создавайте команду, с которой комфортно идти вперёд через все трудности.