Ключевые моменты (15)
Контекст: 300 сотрудников и три поколения
Елена Филькина — руководитель языковой школы и трёх детских лагерей в Ульяновске. Зимой в школе работают около 60 человек, а летом команда вырастает до 300: лагеря принимают до 4 000 детей за сезон. Средний возраст вожатых и помощников — 20-25 лет. Это поколение Z, и работать с ними приходится совсем иначе, чем с ровесниками руководителя.
Елена не просто теоретизирует — через её лагеря каждое лето проходит по 200 человек нового поколения. Именно практический опыт заставил разобраться в теории поколений и перестроить подход к управлению. Результат — стабильная команда из 10 топ-менеджеров-зетов, которые, по словам Елены, «настоящие деловородцы».
Три поколения: X, Y и Z
Прежде чем говорить о том, как работать с молодёжью, стоит разобраться, чем поколения отличаются друг от друга. Елена выделяет три ключевые группы, с которыми сталкивается каждый руководитель языковой школы. Понимание их базовых ценностей помогает выстраивать систему мотивации, которая действительно работает.
Что отличает поколение Z
Елена подробно разбирает особенности зетов — не с позиции «раньше было лучше», а как исследователь, который каждое лето наблюдает за сотнями молодых людей. Её позиция однозначна: «Каждое следующее поколение лучше, чем предыдущее. Они более развиты, более эффективны. Они вообще классные ребята».
Вот ключевые характеристики, которые влияют на работу руководителя языковой школы:
Обратная связь — новый обязательный инструмент
Один из центральных тезисов Елены: руководители поколения X не привыкли давать открытую обратную связь, а поколение Z не может без неё работать. Это системный разрыв, который порождает конфликты и текучку кадров.
Елена приводит характерный пример из лагеря. 16-летний помощник вожатого в конце смены подходит и спрашивает: «Отдадут ли мне премию?» Ему отвечают — нет, не заработал. А он: «Почему мне сразу не сказали? Мне за смену ни одного замечания не сделали. Почему не дали шанса исправиться в моменте?» Молчание они воспринимают как одобрение.
Что делать руководителю:
- One-to-one — минимум раз в квартал с каждым сотрудником: как справляется, как себя чувствует, что видит в своём развитии
- Обратная связь в моменте — не копить, не обсуждать за спиной, а говорить сразу. Для зетов это не критика, а «точка роста»
- Учиться давать feedback — читать книги, проходить тренинги. «В нашей культуре это не сформировано, но без этого работать с зетами невозможно»
OKR вместо KPI: как ставить задачи
Елена откровенно говорит: «Я не использую KPI у себя в организации. Мне кажется, KPI хороши только для отдела продаж. Для творческой работы они убивают креативность». Вместо этого она работает через OKR — цели и ключевые результаты. Подробнее о применении OKR в школе — в отдельной статье.
Практический пример. Команда ставит большую цель — запустить лагерь для взрослых. После чек-аута половина коллектива говорит: «Нам страшно, мы в панике, вдруг не справимся». Решение — задать вопрос: «Если мы успешно это реализуем, как вы поймёте, что справились?» И вместе прописать 5-6 конкретных подзадач: набрать 30 человек, снять 5 видео, придумать 6 мастер-классов. Тогда они успокаиваются и уходят работать.
Вместо привычных еженедельных KPI-отчётов Елена использует планёрки + CRM-задачи. Понедельник — накидали дела на неделю, пятница — проверили выполнение. Кто не выполнил — личная встреча с обратной связью. Шаблон еженедельного отчёта помогает структурировать этот процесс.
Авторитет через лидерство, а не должность
Одна из главных болей руководителей: «Молодые педагоги считают, что всё знают, когда методист подсказывает — всё равно делают по-своему». Елена объясняет механику: зеты не воспринимают иерархию. Статус методиста или руководителя для них ничего не значит, пока человек не доказал экспертизу на деле.
Что ждут зеты от работодателя
Елена выделяет чёткую иерархию требований молодых сотрудников. Сначала — базовый уровень зарплаты (35-40 тысяч ₽ на старте), чтобы закрыть прожиточный минимум. После этого включаются другие факторы, и именно они определяют, останется ли человек в вашей школе после адаптации.
Ключевое наблюдение: зеты не материалисты в привычном смысле. Высокая зарплата для них — не цель, а следствие ценности времени. «Если я могу тратить своё время где-то с большей выгодой, зачем мне тратить его там, где мало платят?» Это принципиально иная логика мотивации, чем у поколения X.
Четыре контура управления
В финале Елена описывает модель сбалансированного управления организацией — четыре контура, которые должны работать одновременно. Перекос в любой из них порождает проблемы.
Выводы: руководитель для Z — не начальник, а наставник
- 70% рынка труда через 5 лет — поколение Z. Они уже приходят работать в школы, и их будет только больше. Адаптироваться должен руководитель, а не они
- Авторитет только через экспертизу. Статус, должность, возраст — не работают. Методист должен доказать свою ценность через фасилитационные сессии, а не через контроль
- Обратная связь — обязательный навык. Зеты воспринимают молчание как одобрение. Не давать feedback = не давать шанса расти. Системные метрики делают разговоры предметными
- OKR вместо KPI для творческих ролей. Разбивайте большие цели на подзадачи, используйте планёрки + CRM, контролируйте объём работ еженедельно
- 4 контура управления. Красный (задачи) + синий (правила) + оранжевый (цели) + зелёный (смысл). Перекос в один — путь к текучке. Только баланс рождает ответственность
- Эволюция, а не деградация. «Каждое следующее поколение лучше, чем предыдущее». Задача руководителя — увидеть потенциал и помочь его реализовать, а не ругать и сравнивать с собой
Если вы чувствуете разрыв между вашим стилем управления и ожиданиями молодых сотрудников — начните с малого: проведите one-to-one, замените монолог на стратсессию, разбейте первую большую цель на OKR. А отслеживать прогресс команды и выполнение задач поможет система метрик — без ручных таблиц и субъективных оценок.